商業周刊-經營管理-成功企業-以造飛機規格 生產嬰兒車

明門吃下全球六成市場的聚財經營學

三十盞大燈同時開啟，十二台高速照相機待命。「五、四、三、二、一」倒數計時，狹長軌道上，一台綁著嬰兒模型的機器，以時速五十公里的速度起跳，往前滑行，「砰！砰！砰！」巨大撞擊聲，震耳欲聾。


頃刻，工作人員打開測試間房門，拆下嬰兒模型，取出模型內數十顆感測器，開始電腦解讀。剛拍下的上萬張連續照片，在螢幕上立即呈現。

兩種管理性格　把最傳統的產業做成高科技業

「單向撞擊表面看來沒問題，接下來要接受側面撞擊。」這裡，是明門耗資上億打造的撞擊測試實驗室。明門的測試工程師必須確定，設計中的汽車用嬰兒安全座椅，經由各種行車速度、各角度撞擊，孩童不會受到一絲傷害。同樣的撞擊測試設備，也出現在福特、豐田等國際級汽車工廠中，但在嬰兒車產業中，卻極為罕見。

製造一台市價不到萬元的汽車用嬰兒安全椅，對安全投資的成本，竟比照製造上百萬元的汽車。明門今日能成為全球最大的嬰兒車代工企業，並非偶然。

「他把最傳統的嬰兒車產業，點石成金。」政大商學院院長周行一說。明門今日吃下全球六成的嬰兒車代工市場，董事長鄭欽明的兩種管理性格是關鍵。

性格一，對事精準：永遠準時出貨，就算虧本也要達成

第一，是對事的精準管理。

明門東莞的倉庫一角。八百多台嬰兒車，正準備裝箱送到美國的沃爾瑪超市。每個裝箱工人手上都有一張工程圖，「第一層要橫著擺，每個箱子距離無空隙，第二層以直著擺，兩層之間落差為……」。工廠主管在旁再三確認，貨物當日順利出手。他不能打破二十三年來，明門零延遲交貨的紀錄。

就在一天前，客戶才剛做出工程變更。簡單的說，就是要更改零件。明門把資訊輸入電腦後，系統立刻在各部門發出警示。採購系統計算，更改規格後與現有庫存零件的落差，製造部門立刻抓出，現在產品在生產線的狀況，改變規格需要多少時間，生產線可能的排列組合為何。

十年前就建置的資訊流系統，讓明門順利出貨。「只有一次，客戶到最後才發現下錯訂單，時間太緊迫，我們自費空運嬰兒車到客戶手上，」鄭欽明說。那次，運費成本比訂單金額還高，但是明門一句話不吭，與買主共同分擔運費。

明門獲得大客戶葛萊（Graco）的青睞，就是這種使命必達的態度。二十年前，Graco的代工廠位於台南，該公司接獲訂單太多，於是轉包明門。「那家代工廠很大，生意根本做不完，每張訂單來他都接，最後要排生產線的時候，他就抽出利潤最好的幾張訂單先做。」先做利潤高的訂單，利潤薄的放一邊，「船到橋頭自然直」，反映許多當時傳統產業的經營心態。

但是明門卻堅持，有多少產能接多少單，接到的訂單，一定準時交貨，後至的訂單，就算利潤更好也不接。久而久之，「葛萊發現，我們讓他沒有驚奇，永遠都可以準時出貨。」鄭欽明說。現在，葛萊早已拒絕那家台南代工廠，取而代之的明門，則吃下葛萊九成以上的代工量。

二十三年零延遲交貨紀錄，背後是嚴密的流程管理。每月月報，部門主管報告以秒計時，鄭欽明也一定等到全體部門報告完畢，才抓緊時間重點裁示，一秒也不浪費。這種開會訓練，不僅訓練主管準時，更是抓重點的能力。「一個禮拜前，他們就必須把會議數據上網，思考過什麼是最關鍵的數字。」鄭欽明說

「以員工餐廳經營為例，員工沒吃完的剩菜變多，是否代表廚師錯估用餐人數？或是菜色不合？每個月的實際用餐與推估曲線都要畫出來。」明門的主廚，也有一張績效表，每月是否發明創新菜色，菜色是什麼，全都列入評估範疇。　

找航空專家鑑定製程　一台幾千元的產品，花百萬元測試

事實上，一台嬰兒車，平均從設計到產出，需要兩年的時間，週期這麼長，何須以秒計算的精準管理？

「嬰兒車產業的結構，比想像中更複雜，絕不遜於高科技業。」周行一說。一台嬰兒車有一百四十種零件，牽涉的不僅是機械組裝而已，它的元素，還包括設計、模具、材質、化學、力學等不同技術。「嬰兒車的布，要漂亮、要能夠防火，但又不能用大量的化學原料，因為小孩會接觸，品質把關很重要。」鄭欽明說。

每台汽車用嬰兒安全座椅設計出貨前，都必須經過不同力道的汽車撞擊測試，這些規定各國有異，但明門都以最高標準因應。因為一個三歲、十五公斤的孩子，在時速六十公里的汽車撞擊下，0.03秒內，就會受到五百五十公斤的撞擊力。只要一個小扣環沒做好，鬆開了，就等於二十二包的水泥重量，直接壓在孩子身上！

為了品質，明門到美國找航空業專家，用焊接飛機的技術，來台教如何做焊接嬰兒車零件，讓嬰兒車用的鋁件，又輕又穩。現在明門所有的焊接手，都要經過該專家鑑定，才能開始工作。

此外，每台明門設計的嬰兒車，除了要通過客戶與自行檢驗外，還會送到海外的撞擊測試機構再度進行測試，撞一次五個角度，共需三千歐元，相當於新台幣十二萬元，撞完後修改再撞，一台嬰兒車要花上新台幣百萬元測試。鄭欽明堅持，這些測試攸關嬰兒安全，不能省。

「這是個很嚴的客戶，通過他們考驗，要做其他客戶一點都不難。」明門的供應商，皇霖總經理張穗焜說。

「不過，他們嚴而不苛。」他強調。

性格二，對人寬容：財散人聚，讓員工分享三成股權

明門對事嚴謹，卻牢牢抓住員工與供應商，靠的是收人心，這是鄭欽明管理明門的第二個能耐。其中最核心的，是「財散人聚」價值觀，他不只運用在慈善事業，也是他對待員工、上下游廠商的法則。

「我不是不愛錢，但我是個很重實用的人，把事做對，錢就會追著我跑。」鄭欽明知道，人，就是把事做好的關鍵。

為了留住員工，明門從創業初期鄭欽明與親友百分之百持股，逐步釋出股權，免費配股給經營團隊，使得員工持股比率超過三成，這三成，多數來自鄭欽明的個人持股。「研究顯示，適度拉高經營團隊的持股比重，確實與經營績效成長呈現正相關。」惠悅企業管理顧問公司副總李彥興說。

「很少看到一家傳統企業，留得住這麼多老員工，但新血又能源源不絕。」奇哥董事長陶傳正觀察。明門總部從桃園搬到內湖科技園區這七年，總部的年平均離職率，在一三％以下；超過七成員工，年資在七年以上。

老幹，讓明門提高內部整合力，成為達到準時出貨目標的關鍵之一。新枝，則讓明門維持活力。

六月二十六日，德國艾森設計中心。明門設計總監陳舜民興奮的握著剛出爐的紅點獎獎座。此獎被尊為「設計業的奧斯卡獎」，過去蘋果電腦的iPod、新力的機器狗愛寶，就是被這獎點中，而大紅大紫。今年，明門靠著年輕的百人設計團隊，擊敗了其他兩千件個案，獲得大獎。

除了高於同業的薪資報酬，鄭欽明還貫徹「因人置事」，看到好人才，先請進門，再為他設計適合位置。「不會等到有空缺才找人，」鄭欽明說。

陳舜民就是一例。「明門沒想過能把設計發揮到這個地步，只是看到好的設計人才（指陳舜民），我就邀請他，並為他在台灣開了設計部門。」時至今日，明門幫葛萊設計的產品，已占明門出貨的六成以上，也讓明門成功的從OEM轉型為ODM廠。

如同《從A到A＋》作者柯林斯（Jim Collins）所述，先找對人上車，再弄清楚把車子開往什麼方向。外在世界千變萬化，但唯有對的人，才能確保企業走向卓越。

供應商二十年相隨　價錢談定就不再殺，從不延遲付款
明門同樣有本事，能夠讓供應商忠心耿耿。超過一半以上的供應商，都已經跟明門合作逾二十年。

「我挑供應商跟挑女婿般，要那種憨厚勤勞的，本質對，我就培養他們。供應商的專長，我也會靈活應用。有人擅長做大量的，有人專長做小量、比較難的訂單，不能一概而論。」鄭欽明說。

鄭欽明對待上游供應商，有幾大原則——「價錢談定，就不再殺價」、「絕不延遲付款」、「一定要讓他們有利可圖，不可以殺到底」。

這些原則建立了互信基礎。去年塑膠大漲價，次料價錢是正常品的十分之一，雖然這些次料混合正品後，根本驗不出來。但是鄭欽明相信供應商，不擔心被騙。

明門供應商新晟董事長林茂南回憶，有一次，他們因系統轉換，少向明門請款一百多萬元，「明門立刻要我們補領。第二個月，還是少請了十幾萬元，明門又通知我補領。鄭董還打電話來說，第三個月再發生，他就不退還嘍！然後，他盯著我們一定要把資訊系統給建好。」

去年聖誕，新晟替明門趕完一批貨，本來客戶只下單六十萬台，臨時加碼到百萬台。「這是個需求起伏很大的產業，但明門的要求，我們拚命也要達到。」林茂男說。

明門與供應商分享利潤，卻不代表管理鬆散。每月，明門逐項比較生產與外包成本，一旦發現自製貴，就追蹤上游供應商端，檢查哪個環節出問題，積極輔導供應商，把競爭力拉起來。

「產品抽檢一出錯，絕對整批拉回全檢，我們不接受『不良率』這個詞。」鄭欽明強調。

富而好施，讓金錢更有意義　要讓基金會做非營利事業的典範

嚴格紀律，搭配利潤分享，鄭欽明親手打造市占率全球第一的嬰兒車代工企業，也讓這個窮小子，在歷經小時候全家八人共吃一顆蛋的苦日子，奮鬥三十年後，成為一方富豪。

但是，他並未緊握手中財富不放。賺錢是企業家的責任，但善用金錢協助人群，卻更為難得。「我很早就進入世界舞台，明門的成績，已比我想像中好，我現在的願望，是希望基金會能繼續下去，做非營利事業的模範。」鄭欽明說。

在他身上，植基於管理與紀律上的財富，有了更深的意義。

商業周刊 第973期 2006-07-17 曠文琪