從DARPA看政府科技管理者的多重角色

    大國的科技常常以規模化科研活動為特徵。科技從研發到創新要分階段、分步驟實施。研發和創新活動從要素、資源、過程、行為到產出還要面對眾多有形和無形的因素。因此，大國之大科技的決策、組織和實施十分復雜。組織好大科技的研發和產業化是一國科技實力乃至國家實力的主要標志之一。美國的 DARPA（Defense Advanced Research Projects Agency）是冷戰時期產生的一個特例，它在半個世紀的時間里，通過自身的改革和管理創新取得了包括隱型戰機、衛星定位、超級計算機、互聯網等革命性的成果。DARPA對科技管理理論和實踐的影響值得我們思考。


    在國家層面組織實施政府科技計劃，很多國家都嘗試或開展過相關工作，有的取得了成功，如曼哈頓工程、阿波羅計劃、“兩彈一星”工程；有的則淪為借鑒，如美國國家癌癥治愈計劃、日本高清電視開發計劃等；還有一些項目或計劃不了了之，最終淡出歷史。鑒于研發活動和科研管理的復雜性和不確定性，很多國家都將研發、科研及創新管理列為特別與之對待事項，出台針對性的制度和政策，給予研發活動和科研管理以較大的彈性和自由度。在對復雜科研活動的特點和規律認識尚不完全的條件下，我們還要有所作為，主動實施權變、策略的管理，給科研及管理人員以較大獨立運作空間。

    在DARPA，政府科技計劃的管理者扮演多種角色

    在眾多政府設置的科技計劃管理機構中，美國的DARPA從一開始就受到全世界的關注。很多政府科技計劃設計的初衷或管理者的預期都是希望獲得DARPA所取得重量級的成果。

    通過對DARPA的深入研究，專家們告訴我們政府科技計劃管理者的關鍵角色︰他/她不僅是“打開政府信息、資源或政策窗口”那個人，不僅是鏈接不同組織界面的協調人，不僅是“對創意有熱情、懂得創意的藝術要素並對構思創意有可能的走向有遠見卓識的項目經理”，不僅是在軍事科技方面的國家意志和利益的代理者等。

    通過幾十年的制度和文化建構，像DARPA這樣的政府科技計劃的管理者還實踐了如下眾多的角色︰ヾ組織高水準頭腦風暴、激發創意學術活動的召集者；ゝ組織不同研究者就共同主題展開獨立調查研究的協調者；ゞ鼓勵核心研究人員、特邀的產業技術專家進行早期知識共享的促進者；々對不同組織間進行研發合作提供新技術方向的第三方驗證的工作信息的傳導者；ぁ組織成熟企業與學者及初創企業進行合作的聯絡者；あ在體制層面上為技術平台的領導人提供政府支持背景的輔佐者，等等。他/她以其多面手的角色，成為國家或地區在某一領域開展科技創新活動網絡的核心節點之一。這些角色及其功能可能不完全來自當初政府計劃設計者的設想以及權威部門給定的職能，更多的是被後來實踐所賦予的、為眾多專家和學者們所選擇的。

    科技管理人員的素質是計劃成功實施的關鍵點

    政府科技計劃及其管理者在體現和落實國家願景、有效執行規劃計劃、激發群體創意、實現或超越項目預期目標、密切聯系研發、應用和產業部門的關系等方面有著極其重要的責任和關鍵性作用。在國家科技戰略實施方面，美國既有很多成文的法案、國家策略以有形的手引導經濟社會發展，也有用市場機制無形的手引導要素的流動和資源配置，同時還存在由科技計劃管理者組成的一個“嵌入式網絡”，能夠在政府科技資源觸及到的科技、教育、經濟、文化、社會等方面深層次上隨時隨地發揮有深度影響的作用。

    任何計劃的啟動、實施都至少涵蓋四個方面的工作︰決策、組織、溝通、督導。而政府的科技計劃若要成功實施則還需要每項工作帶有寓于管理者人格上的一些能力因素，那就是︰有洞察力的決策、有執行力的組織、有激發力的溝通、有親和力的督導。特別是對待科技天才、研發能手和學界精英尤其要講求管理策略和藝術。DARPA的實踐告訴我們︰一個政府科技計劃除需要運作足夠長的時間、與時俱進的改革、社會廣泛的支持外，科技管理人員的素質是計劃成功實施並取得超預期效果的關鍵點。政府科技計劃的管理者就是要像DARPA項目經理人給我們展示的那樣，成為一個具有綜合素質的多面手，特別是如何把最好的創意激發出來、落實到計劃項目的實施中。

    從四方面著手提升我國科技管理者的素質

    在科技體制機制改革的不斷推動下，我國政府科技管理體系不斷完善，功能日益豐富。但總體而言，與國家和社會所賦予的使命要求相比、與先進國家相比，管理水平和能力還有相當的距離。我們需要在不斷豐富管理者角色和功能、加快提升管理能力、水平和質量的大前提下，更加關注四個方面。

    一是加強計劃實施體系和相關制度建設，促使管理流程、管理層次和人員角色規範化、清晰化。

    科技或科研管理者要關注五個關鍵詞︰Plan（戰略規劃）、 Program（行動計劃）、Portfolio（項目群組）、Platform（資源平台）、Project（具體項目）。他們在政府科技管理架構中對應著不同層面、不同環節的工作內容。相應的，五種管理者應發揮不同作用。他們應當有著不同的分工和職能，也應當對應著不同的工作內容和績效標準。在我國，上述五個方面的工作都是攪在一起的，有分的清的，更多是分不清的。各種管理者常常被簡單地認為都是一般的、類似工程項目的管理者，而在其他方面的責任和角色有意無意被模糊了。我們特別需要在做好項目管理基本功的基礎上，實施好既能整合科技領域及經濟社會的資源、又能服務于科技界及經濟社會的項目群組管理和資源平台管理，進而面向國家發展的戰略實施好規劃管理和計劃管理。

    二是樹立適應政府科技管理特點的業務理念，倡導相應的管理者文化。

    政府科技管理是一項特殊的業務。隨著業務的範圍擴大、種類繁雜，政府和企業的科技管理已顯現專業化、職業化、準市場化的勢頭。DARPA相對獨立的運作有利于機構本身形成獨樹一幟的管理理念和作派。我國特別需要加快形成有中國特色的科技管理體系、管理者隊伍和相應的文化。政府科技計劃管理者的職業理念或文化應以國家或公共利益為標桿，要講求一定的精神境界和行為品格︰強調利益取向的公共性，在其位時就要“正其誼不謀其利，明其道不計其功”；強調共建、共知和共享，使政府投入形成的科技資源真正成為科技界或經濟社會的一個有價值促進作用的平台；強調管理工作應提供有效的服務支撐，重方向、重績效、重解決方案，要“助人為樂、樂見其成”，要“為而不有”“成而不居”；強調領導者、管理者、執行者、評價者的角色和職能的區分，修正過行政化的傾向及所帶來的弊端，突出素質、責任以及德性或信譽要求。

    三是在追求卓越中理性地面對成功與平庸的結果。

    人們若聚集全部精力，可以確保單個計劃、行動或項目實現成功，也就是我們常說的點上的成功。但作為全面的統計和評估，總是有好有壞，還有相當多平庸的結果。眾多科技計劃莫不如此。據有關研究報告，在有意識組織的、目標導向的軟件或信息化研發項目中，1995年的樣本顯示，成功的佔19%，不成功的佔28%，剩下的專家描述為“待完善的”佔53%；2004的樣本顯示，成功的上升到29%，不成功的為18%，“待完善的”的比例還是53%。我認為DARPA也面臨這樣的情況。從長周期來看，50多年DARPA做的全部項目中，大家津津樂道的總是那十幾個項目，它也有相當一批失敗的項目或成果。

    科技發展本質上是不連續的，偉大的發明、發現和創新更不是天天都發生的。而我同很多人一樣相信，DARPA還有成果沒有引起人們足夠的注意；還相信已研發的、現在所謂尚在“沉睡”中的成果有被喚醒的日子。人們關注DARPA，除有影響的成功之外，更主要是關注其獨立而有創造性地管理和運作，關注其與時俱進、適應並支撐了美國開展新條件下戰爭的需要，關注其沒有讓互聯網這個革命性創新成果限制在特定的範圍內。科技計劃管理者要與科學家、工程師們一道，積極適應那種向往成功、博采眾長、突破約束、追逐新奇、沖擊峰頂、最後總要尋常著陸的工作習性。實際上，科技創新中有很多看似尋常的成果可能孕育著不尋常的創新爆發力，特別需要耐心和發現。

    四是引導專家學者以自己的特色參與研發社區或網絡的構建。

    科學史告訴人們，近代科學在一定程度上形成于不講究學科界限的“無形學院”。但現在的情況是學科和專業間的隔閡已成為創新的主要障礙之一。還有，克服學界和專家的非我發明綜合征也是科技管理老大難的問題。非我發明綜合征就是大家常談到學術間隔、文人相輕、自己的項目或成果最好等現象。有學者分析指出，這種現象甚至大量出現在組織和機構層面，即非我組織（團隊、單位、院所、實驗室、企業）發明的技藝都不順眼、難以適用。DARPA的實踐告訴我們，以共同構建面向同一創新主題的研發社區和創新網絡，可引導學者和專家們超越由自己設定的視野，跨出由學術建制形成的門戶界限。設計主題、召集聚會、激發創意、推動共識、分享成果、引導傳播，在上述每個環節上，科技計劃或項目管理者都要好好定義自己的角色，也有很多作用有待發揮。

科技日報 2011/08/28 劉琦岩 科技部辦公廳調研室