世界傳真：耶魯大學 頂尖大學校長的搖籃

根據彭博新聞社等媒體報導，麻省理工學院的教員和校友過去拿下73個諾貝爾獎，但2004年在物色新校長時，卻刷掉一堆資歷豐富的學校主管，轉而選擇擔任耶魯大學教務長不到2年的神經生物學家蘇珊．哈克菲爾德（Susan Hockfield）。

這在高等教育上是最安全的賭注，因為麻省理工學院挑了耶魯大學任期最久的校長理查．李文（Richard C. Levin）一手調教出來的門徒，他在培育大學校長方面確實很有一套。


現年63歲的李文，已擔任耶魯大學校長17年，成為長春藤盟校中任期最久的校長，他對美國和英國高等教育領導統御的改造，成就無人能超越。

就像前奇異電氣執行長傑克．威爾許（Jack Welch）的門徒曾擔任美國4家大型企業的執行長，李文所推薦的耶魯大學前教務長中，有3人擔任世界十大頂尖大學的校長，包括麻省理工學院、牛津大學和劍橋大學。李文帶出來的主管中，也分別擔任衛斯理學院（Wellesley College）、杜克大學和卡內基美隆大學校長。

現年62歲的傑瑞德．科恩（Jared Cohon），1997年從耶魯大學林業和環境研究學院院長轉任卡內基美隆大學校長，他說：「身為全球最知名大學的校長，李文認為培育大學領袖是他的責任之一。」

李文1974年取得耶魯大學經濟學博士學位。他表示，觀察成功企業如何營運，讓他學到在聘用和拔擢人才時，像執行長那樣思考。

李文擅於辨識有領導能力的教授，訓練他們處理繁雜的大學財務，分享決策過程。他說，這些都是為了培養他們承擔更大的責任所做的準備。

耶魯大學教務長彼得．沙勒維（Peter Salovey）表示，該校每年都會舉行會議，會場上主管會討論哪些主管有領導能力，可以拔擢出任要職。彼得．沙勒維原本擔任耶魯大學藝術科學研究學院院長。

李文表示，在挑選教務長時，會思考此人日後是否能擔任校長。他說：「在挑人時，何不挑選具有成長潛力的教務長？這個人是否有勝任更高職務的潛力，是我挑選的標準之一。」

自李文1993接任耶魯校長以來，耶魯大學蒸蒸日上，已成為美國第二富有的大學，僅次於哈佛，大學申請人數已增加一倍，捐贈基金規模更增加5倍至163億美元。同一時間，哈佛大學換過4任校長，包括一名臨時校長。

總部位於波士頓的主管搜尋公司Isaacson, Miller總裁約翰．伊薩克森（John Isaacson）表示，李文的管理模式，包括他率領一支團隊，讓捐贈基金獲得極高的投資報酬率，使其他大學紛紛跟李文要人，耶魯大學已成為培育校長的搖籃。

百事可樂執行長伊德拉．努伊（Indra Nooyi）表示，有效能的領導人會思考接班問題。努伊是耶魯大學管理機構耶魯集團（Yale Corporation）的委員之一。

努伊表示：「一個領導人成功與否，與他培養的接班人素質有關，我們都該思考誰能擔任我們的接班人，耶魯大學就像百事可樂和奇異電氣，都以培育領導人而出名。」

威爾許在擔任奇異電氣執行長時，推薦麾下大將羅伯特．納德里（Robert Nardelli）擔任美國家庭裝飾品與建材零售商家得寶（Home Depot）執行長，推薦詹姆士．麥勒尼（James McNerney）擔任波音公司執行長，推薦大衛．柯帝（David Cote）擔任漢威聯合國際公司（Honeywell International）執行長，傑弗瑞．伊墨特（Jeffrey Immelt）則為奇異電氣目前的執行長。

過去20年，由於美國各大學的捐贈基金快速成長，李文栽培的主管變得炙手可熱。但伊薩克森表示，在2008年金融危機爆發後，耶魯大學、哈佛大學等擁有龐大捐贈基金的大學，都出現嚴重虧損，這些大學捐贈基金的財務管理模式不再吸引人，李文栽培的主管可能也不再炙手可熱。

由於截至去年6月底的一年，耶魯大學捐贈基金慘虧65億美元，耶魯大學不得不削減3.5億美元預算，包括延後校舍興建，裁減6百名員工，減招研究生人數。

明尼蘇達州麥卡萊斯特學院（Macalester College）校長布萊恩．羅森伯格（Brian Rosenberg）表示：「耶魯為了追求捐贈基金更大的報酬率和收益，樂於犧牲流動性和一定的風險規避，結果便是忘了自己的使命。」

麥卡萊斯特學院捐贈基金的投資更為保守，在金融風暴中仍損失了13％，耶魯大學則損失25％。

從耶魯大學出身的學者一旦擔任大學校長，就會借用李文的模式增加募款，聘用法律顧問和投資經理人。在麻省理工學院，哈克菲爾德採取耶魯大學的作法，包括聘用全職的律師，而非仰賴外面的律師事務所，她還聘用了耶魯大學畢業的投資經理人塞斯．亞歷山大（Seth Alexander），為麻省理工學院的捐贈基金操盤。

哈克菲爾德表示：「李文是如何作為好校長的典範，當我還在耶魯大學任職時，我經常與他聊天，現在也是如此。」

哈克菲爾德首次引起李文注意是在1998年2月，當時李文想找人擔任藝術科學研究學院院長。哈克菲爾德表示：「我從未想過自己會成為候選人，我缺少相關資歷。」

哈克菲爾德接到李文來電，邀她參與一場會議，耶魯大學的覓才委員會將她納入候選名單。她說：「李文對我說：『我拿到一份名單，我認識其他人，卻不認識妳。』我也許給人不冷不熱的印象，擔任主管不在我的生涯規劃裡。」

哈克菲爾德表示，當李文找人加入團隊時，展現了同志情誼，並提供與其他有能力者合作的機會。她說：「李文對所有主管表示：『我們有個很棒的團隊，大家一起合作，應該會很有趣。』」

在剛出任藝術科學研究學院院長時，哈克菲爾德每週與李文、教務長等其他主管的午餐，都接受指導如何經營一所大學，這個主管午餐時間的傳統可遠溯至1849年。

哈克菲爾德表示：「在擔任教授時，我對大學如何運作所知有限，我總是認為，偉大的大學之所以偉大，是因為很少改變，之後我卻發現，成為偉大的大學，是因為他們經常迅速改變，領導者因此相當重要。」

李文表示，當他任命教務長和學院院長時，會與他們密切合作，為他們日後接任校長打好基礎。他說：「我事必躬親，但不會連一些雞毛蒜皮的小事情都要指導，而比較像是輔導，我希望找到能力強的主管，我指須提供意見和諮詢。」

當哈克菲爾德2003年1月出任耶魯大學教務長，耶魯因捐贈基金成長減緩，正面臨必須削減預算的問題，當時還得處理研究生助教引發的勞資爭議，因為這群研究生助教想成立工會。李文表示，儘管哈克菲爾德在處理研究生問題方面有經驗，在管理預算方面卻是新手。

因此，李文經常在辦公室約見哈克菲爾德，詳談預算的細節，她也會晤捐贈基金投資長大衛．史溫生（David Swensen），還去修大學管理的課程。

李文表示：「哈克菲爾德對自己不熟的事情，不會感到丟臉，這讓人耳目一新，她的好奇心十足，學東西很快，幾個月的時間就能上手，向耶魯集團做預算簡報。」

李文表示，他時時鼓勵所任命的教務長，在適當時機思考接任校長的問題，也提供他們建議是否要接任。

立報 2010/04/25     記者∕作者：葉興台