美國照相膠片行業巨頭柯達已在周四申請破產保護，但富士膠片則已經將自身從一家業務範圍相當狹窄的照相產品提供商轉變成為一家多樣化的公司。文章指出，富士膠片與柯達之間的區別在於，前者利用最初是為照相膠片開發的技術去做了別的事情。
在20世紀60年代，富士膠片還是一家地區性的公司，當時該公司剛剛開始拓展全球業務，與當時照相膠片行業領先者柯達之間距離還很遙遠。
但在隨後的50年時間里，照相膠卷逐漸下降至邊緣地位，而柯達未能跟上形勢，最終被迫在周四按照美國破產法第11章的規定申請了破產保護。與此同時，富士膠片則已經將自身從一家業務範圍相當狹窄的照相產品提供商轉變成為一家多樣化的公司，在醫療衛生和電子產品等方面都擁有龐大的業務。
富士膠片首席執行官古森重隆(Shigetaka Komori)在最近接受採訪時稱：“富士膠片和柯達都知道，數字時代正在對我們造成衝擊。問題在於，應該對此做些什麼。”
富士膠片所做的事情是看得更遠，而不是簡單地從模擬產品轉向數字攝影。富士膠片的作法是，利用該公司在化學方面的專業技術拓展更加寬泛的業務，如藥品和液晶顯示器面板等，此外還進入了化妝品市場。
富士膠片這種後數字化的過渡並非一蹴而就的，而且也並非是一項簡單的任務。成千上萬的工作崗位成了犧牲品，許多製造工廠都被關閉。
古森重隆在2000年接掌富士膠片，當時彩色照相膠片的需求正在觸及頂峰。在被任命為首席執行官的三年以後，古森重隆開始採取行動，試圖讓富士膠卷平安渡過行業技術向數字攝影發展的浪潮，他所採取的措施是重組業務和對新業務進行冒險的投資。在2005年和2006年，富士膠卷削減了2000億日元(約合25億美元)以上的支出，其中大多數削減支出措施都是針對其照相膠片業務而採取的。
在不久以後，富士膠片的盈利就創下了歷史最高水平。而在金融危機開始以後，富士膠片來到了另一個轉折點，這場危機迫使該公司在2009年到2010年之間再度削減了1750億日元(約合23億美元)支出。
古森重隆稱：“我們取得成功\的最具有決定性的因素是，我們有能力在數字化時代到來時轉型自身業務。”他指出，富士膠片與柯達之間的區別在於，前者利用最初是為照相膠片開發的技術去做了別的事情。
古森重隆表示：“從技術上來說，我們已經掌握了不同的資源。因此我們就想道：‘一定會有辦法把這些技術變成新的業務。’”他表示，如果富士膠片僅僅把業務重心放在數字成像上，那麼就無法維持其營收。
雖然照相膠片已經過時，但這種產品的表面擁有20層超薄的薄膜層，其中包含大約100種化合物。於是，富士膠片將其在化學元素和原子級粒子領域的專業技術用於開發薄膜，並將其用於電腦、電視機及其他電子設備的LCD面板。這項業務始於大約10年以前，現在已經成為富士膠片最具競爭力的業務之一，主要經營範圍是向LCD面板部件提供商出售薄膜。
富士膠片還正在利用該公司在藥物方面的專業知識，尋找人體更加有效地吸收藥物中化學元素的方法。目前，富士膠卷正在開發的藥品包括一種流感治療藥物等。
富士膠片最新的一項業務是化妝品，這項業務使用的技術來自於防止相片褪色的抗氧化技術。
此外，自2000年以來，富士膠片還花費了6500億日元(約合84億美元)的資金用來收購醫療公司。在2008年中，富士膠片以14億美元的價格收購了Toyama Chemical，上個月則同意以9.95億美元的價格收購美國醫療設備制造商SonoSite。
時至今日，富士膠片來自於照相膠片的營收在其總營收中所占比例僅為1%左右，遠低於10年以前的近20%；包括醫療設備、藥品和化妝品在內的醫療衛生業務營收在總營收中所占比例約為12%，平板顯示器材料業務則占10%。
古森重隆在柯達申請破產後發表聲明稱：“隨著時間的推移，事實証明當一家公司喪失核心業務時，一些公司能夠適應和克服這種環境，而其他一些公司則不能。富士膠片通過業務的多樣化克服了這種環境。”
富士膠片的目標是，在截至2014年3月份的財年中將運營利潤從今年預期將達的水平提高32%，至1800億日元(約合23億美元)；營收提高9.2%，至2.5萬億日元(約合260億美元)。
新浪網 2012/01/22 金良 編譯
柯達教我們的七件事
柯達相機價格便宜，軟片卻貴。柯達靠賣軟片發財，這跟電子產品的概念一樣，即軟體重於硬體。「富比世」雜誌指出柯達失敗帶給企業經營者的七個教訓：
- 必須開發新科技及新產品，不能固守風光時的經營理念。當世界已從類比式轉移到數位式時，柯達也必須轉變。
- 柯達最早發明數位相機，卻沒有堅持走下去。就像全錄雖發明了多項重要的資訊技術，但最後只有在雷射印表機上保有一席之地。柯達在數位相機製造方面始終拚不過日本廠商。柯達光有發明，卻沒有執行下去，仍然不夠。
- 柯達雖最先發明「照片分享」技術，但能像「臉書」一樣進入社群媒體，讓大家在線上分享經驗及照片？當然不能。業務的整個理念不同，經營模式也不同，企業的歷史及文化更不同。
- 多角化經營一旦跨足跟本業毫不相關的領域，結果通常不妙。就像柯達在一九八○年代進軍化工、浴室清潔劑及醫療檢驗設備等行業，只是在燒錢。
- 企業成功時的政策長期來看會成為障礙，例如柯達的醫療及年金福利。營收好時與員工分享經營成果很合理；但當營運情況惡化時，這些福利便成為公司無法承擔的負債，又不能不付。
- 企業還能賣兩個錢的時候就脫手，別想轉虧為盈。很少公司能做到，因為執行長及其他高階經理人也會失業。
- 天下無不散的筵席，但大部分公司都很難接受這個宿命。柯達創辦人喬治．伊士曼在七十七歲時自殺，遺言是：「吾友，我的工作已經完成，還等什麼？」如果柯達在幾年前能夠如此，股東還能多分一些。
聯合報 2012/01/20 任中原
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- The last Kodak moment? Kodak is at death’s door; Fujifilm, its old rival, is thriving. Why? (Economist)
- Seven Lessons From the Demise of a Great Company: Kodak (Forbes)
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